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《企业与生产运作管理》MOOC

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课程介绍

课程简介：

企业与生产运作管理是企业和任何社会组织的基本职能之一。为了使学生们能在较短时间内掌握生产运作管理的核心思想和管理技能，本课程着重介绍了生产运作管理中具有较强的实用性和能提高管理者思维能力的内容。内容主要包括生产运作系统设计、运行管理与改进三个大部分，具体内容涉及生产运作战略，需求预测，生产和服务设施选址及布置，生产计划，库存控制，物料需求计划及作业计划，项目计划管理及其他先进生产方式等。通过本课程的学习使学生掌握生产运作管理基本理论和方法，成为具有管理、人文和技术综合能力的人才。

学习目标：

通过本课程的教学，使学生了解生产运作管理的基础知识，掌握生产与运作管理的基本概念及理论，了解及掌握MRP、ERP、JIT等先进生产方式。坚持理论与实践并重的原则，树立系统管理观念和思想，培养学生的独立思考和创新能力。

学时数：

32学时

适用对象：

机械工程专业本科三年级学生

先修知识：

高等数学、概率论与数理统计、管理学原理

使用教材：

[1] 马士华,崔南方,周水银,林勇编著.生产运作管理.北京:科学出版社，2015.

参考资料：

[1]陈荣秋等.生产运作管理.北京:机械工业出版社，2017.

[2]理查德·B·蔡斯.生产与运作管理（美）.北京:机械工业出版社,1999.

[3]肖德尔著.张耀平,杨玲莉等译.运营管理新概念与案例（美）.北京:清华大学出版社,2003.

教师团队：

李娟，女，1978年8月生，讲师，管理学博士学位。研究方向为质量管理与可靠性。已公开发表学术论文20余篇，其中EI检索4篇；编著教材2部。作为主要参加人，参与完成国家自然科学基金面上项目2项、航空科学基金项目1项、陕西省教育厅专项科研计划项目3项，参与完成多项企业合作科研项目。指导学生参加国家级、省部级各种竞赛多次，并取得优异成绩。近几年，在再制造产业质量控制方面进行了较深入研究，初步实现了针对再制造产品诸多特殊性的质量方法改进和质量控制体系改善等工作，为项目研究奠定了坚实的基础。

本科就读于西安电子科技大学管理信息系统专业，硕士和博士就读于西北工业大学管理科学与工程专业。

常见问题及重难点提示：

第一章

重点：生产运作管理的涵义，生产与运作管理的目标，生产类型

难点：生产运作系统在企业中的地位和作用

常见问题：

1.生产运作管理的内容有哪些？

2.生产运作管理的目标是什么？

3.根据生产对象在生产过程中的工艺特点，生产类型可以分为哪些类型，分别有什么含义？

第二章

重点：生产运作战略的主要内容，生产过程设计

难点：零件移动方式，加工周期的计算

常见问题：

1.生产运作战略包含哪些内容？

2.制定运作战略的影响因素是什么？

3.生产过程设计的含义是什么？

4.如何计算在三种移动方式下整批零件的加工周期？

第三章

重点：新产品的概念，产品开发过程，并行工程

难点：产品开发新的组织与管理技术

1.请简述新产品/服务开发的重要性。

2.产品结构设计一般分为哪几个阶段？

3. 并行工程的主要思想包括哪些方面？

第四章

重点：影响选址的因素，典型布置形式，装配线平衡

难点：选址于布置决策的定量分析方法

1.厂址选择的影响因素有哪些？

2.典型的布置类型有哪些？

3.选址与布置决策的定量分析方法有哪些？

4.使用从-至表法的基本步骤是什么？

第五章

重点：需求预测的方法，生产能力的确定，生产计划制订的方法

难点：季节性预测模型

1.定性预测方法包括哪些？

2.常见的定量预测方法包括哪些？

3..制订生产计划的步骤是什么？

4.简述排除-试验法(cut-and-try)的含义

第六章

重点：库存控制基本方式，单周期库存问题的基本模型，确定型均匀需求库存问题的基本模型

难点：基本经济订货批量模型

1.库存的作用是什么？

2.单周期库存和多周期库存分别是什么？

3.简述最大最小库存控制策略的含义和优缺点。

4.如何根据已知条件求经济订货批量和再订货点？

第七章

重点：MRP的基本思想与基本原理

难点：MRP的处理过程

1.简述MRP的基本思想。

2.MRP系统有哪些输入与输出？

3.MRP的基本原理是什么？

第八章

重点：生产作业计划的期量标准和作业排序

难点：排序的方法

1.成批生产运作的主要期量标准包括什么？

2.简述排序的含义。

3.简述生产作业控制的功能。

第九章

重点：服务交付系统管理中的问题及处理，服务质量及其评价

难点：人员班次计划

1.减少顾客参与对服务系统影响的方法有什么？

2.处理服务系统顾客非均匀需求的策略有什么？

3.评价服务质量所依据的关键因素有什么？

4.服务质量控制中，戴明的PDCA是指什么？

第十章

重点：供应链管理的概念，供应链系统的设计，合作伙伴关系管理

难点：供应链协调管理策略

1.什么是供应链管理？

2.供应链系统设计的指导思想是什么？

3.“需求变异放大”现象的含义是什么？

4.供应链合作伙伴关系的价值是什么？

第十一章

重点：准时生产制与无库存生产方式的含义，看板控制系统

难点：组织无库存生产的基本条件

1.准时制生产的基本思想是什么？

2.要成功实施无库存生产，必须做哪些？

3.看板有什么功能？

4.要成功实施无库存生产，必须做哪些？

第十二章

重点：约束理论的基本思想，DBR系统

难点：约束理论的绩效评估方法

1.约束理论的产生与基本思想是什么？

2.简述DBR的含义。

3.简述TOC与JIT的不同。

第十三章

重点：项目计划内容与过程，网络图的绘制，关键路线的确定

难点：项目计划的优化

1.简述项目计划过程。

2.如何绘制网络图？

3.如何确定关键路线？

4.最低成本日程法如何使用？

拓展资源：

拓展学习

美特斯邦威公司的虚拟化经营模式

美特斯邦威公司自1994年进入休闲服饰市场，在企业资源有限的情况下，面临着如何发展的问题。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，总经理周成建孤注一掷，提出以创新求发展、借助外部力量发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。

美特斯邦威公司一方面专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。

美特斯·邦威“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”独特的品牌形象、品牌个性，将他们的这种心理特征描绘得淋漓尽致，这样的品牌他们能不认同吗。同时，天王郭富城巨大的影响力与，“美特斯·邦威”品牌本身的独特性，使“美特斯·邦威”品牌形象在“真维斯”、“佐丹奴”、“班尼路”等品牌林立的休闲服中脱颖而出。随着市场的不断推广，“美特斯·邦威”品牌知名度、认知度不断上升，销售连创新高，一举打造了美特斯·邦威国内休闲服知名品牌地位。实际上，美特斯邦威公司通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。

另一方面，美特斯邦威公司主要把握生产主动权。当市场发生变化，对产品和服务提出新的要求时，虚拟经营企业可以迅速吸纳新的协作企业，调整原有的协作伙伴。美特斯邦威对协作厂家实行绩效评估体系与筛选更新机制：（1）由质检部与产品部、工艺中心人员组成小组对生产厂家年底绩效评估打分，确定是否继续合作。（2）每月对生产厂家质量投诉情况进行排名通报、对重大的质量问题进行专题通报。（3）对投诉率超过一定标准的厂家进行淘汰。

拓展阅读

1、A律师事务所：订单赢取要素、订单资格要素

我们专门研究中小型公司的市场有四年多。在此之前，我们也为那些刚刚创业的公司提供法律服务。因此，在公司法的许多领域，我们有一套法律服务技巧。然而，我认为我们应该把公司内部的业务更多地集中在某些方面。我们现在的工作似乎可以分为两类。40%的工作相对程式化。具有代表性的工作则是处理像财产购置和追讨债款这样的事。这两种类型的工作都涉及一系列相对标准化的步骤，有了这些步骤，不具备足够的法律资格的员工也咳照章行事。当然，具备足够法律资格的律师则需要作出决策。一般说来，大多数工作都是相当程式化。顾客们希望我们收费低廉、服务快捷，还不能在我们的文件中犯错。事实上，如果我们经常犯错就会没生意可做。幸运的是，我们的顾客都知道他们购买的是标准化服务而非定制化服务。麻烦的是这几年成立了一些专门机构，他们以比我们低的价格和我们竞争。但无论如何，我认为我们在这个市场上依然有钱可赚，我们依然有能力为我们的其他顾客提供服务。

我们的工作中有60%是为那些要求更多专家服务的顾客提供的，比如那些有兼并或重组业务的公司。这些业务非常庞杂，费时颇多，需要具有关键的法律技巧和判断能力。重要的是顾客尊重并信任我们为他们提供的范围广泛的法律建议。当然，顾客们相信我们是本着迅速可靠的原则进行准备的，但对顾客来说，正是信任我们的法律判断才是最重要的。相信我们为他们提供的专业建议这对顾客来说也是非常重要的。我们的律师喜欢这样的工作，这样工作既有趣又有钱赚。

我们需要从这里得到的帮助时，我们是否现需要按照业务分成两个相互独立的部门，一个部门专门提供程式化的服务，而另一个部门则专门提供专家服务。也许我所要做的就是任命一个高级“运营合伙人”来管理这两个部门的业务，但是，如果这么做的话，运营绩效真的会如我所愿吗？（管理合伙人，布兰顿律师事务所）

律师事务所的竞争要素和绩效目标

服务范围	常规服务	专家服务
范例	财产购置追讨债务	公司合并交易公司重组
订单赢取要素	价格速度	服务质量服务技巧
订单资格要素	质量（一致性）	可靠性速度
次重要资格要素	定制化	价格
运营合伙人的工作重点	成本速度质量	关系质量法律技巧柔性

2、Flextronic公司选址

在每一个我们耳熟能详的电子消费品牌的后面，有很多作为该产品核心的高科技部件是由我们也许很少听到过的公司制造的。像爱立信的IBM这样的大公司就越来越多地与电子产品制造服务商（EMS）合作，这些电子产品制造商专为这些大的品牌公司提供外包设计、工程、制造和物流运营等服务。Flextronic就是众多技术先进的EMS公司中的一家。它向技术公司提供“运营服务”。该公司在遍布全球28个国家都设有服务网点，约有七万余名雇员，这样就具有柔性，可以在全球的主要市场为消费者提供服务。

从市场需求的角度来看，Flextronic的生产厂的所在地必须能够利用顾客对迅速反应和柔性服务的需求（电子市场也会不稳定）来平衡顾客对低成本产品的需求（电子产品市场是一个竞争激烈的市场）。从运营资源的角度看，Flextronic应该建在靠近它在北美和西欧的主要客户群的地方。这肯定有助于向消费者提供反应迅速、高质量的服务。不幸的是，这些地方的制造成本都很高。因此，Flextronic在战略定位和供应网略决策上必须达到平衡低成本和高服务水准的目的。通过称之为“工业区战略”这一运营战略，Flextronic可以达到这一目的。这就要求找到制造成本相对较低而又靠近主要市场的地方建生产基地。Flextronic目前已在匈牙利、波兰、巴西和墨西哥建立了工业区。Flextronic还鼓励自己的供应商在工业区里落户，以便提供稳定的服务，并进一步缩短反应时间。

3、戴森吸尘器技术研发

1907年，一名叫做斯班格勒的大楼管理员把一个枕头套、一只风扇、一个旧饼干筒和一个扫帚把组合在一起，制造出世界上第一个真空吸尘器。一年后，他把他的专利卖给了威廉·胡佛。在从此以后的几十年中，胡佛公司就一直称霸于真空吸尘器市场，尤其是在美国市场——胡佛公司的发源地。然而，在2002-2005年鉴，胡佛公司的市场份额从36%降低到了13.5%。为什么？原来，在市场中出现了一种制造前卫而价格比较昂贵的新产品——戴森真空吸尘器。它从默默无闻一跃占有了20%的市场份额。

事实上，戴森吸尘器的历史可以追溯到1978年。当时，詹姆斯·戴森在公司的喷涂车间中工作。他发现车间的空气过滤器总是被粉尘堵塞，正像真空吸尘器的集尘袋被灰尘堵塞一样。所以，他为企业世界并建造了一座气旋塔，通过气流的离心力带走粉尘。这让他想到：家用真空吸尘器是否可以利用同样的原理改良呢？他花费了5年的时间，制造了5千多种模型。最终，他成功地设计出新型的家用吸尘器，并因这一设计的“独特而强大的功能”而获奖。但是，当时各大真空吸尘器厂家并不看好这一设计——他们直率地拒绝了戴森。于是，戴森决定自己来生产他的新产品。在短短几年中，戴森在英国击败了那些曾经把他们拒之门外的竞争对手们。尽管他的产品价格较高，但凭借产品优美的外形和强大的功能，仍保证了市场份额的不断增长。对于戴森而言，优秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才能把他们做的更好。这就是对现有技术的挑战。”

戴森公司的科学家们甚至决心自己挑战自己的技术，从而制造出功能更加强大的真空吸尘器。于是，他们开始设计一种全新的气旋系统。他们发现气旋的半径越小，其离心力越大。他们通过把气流分解成8个小的气旋，从而获得了比双气旋系统高25%的吸力。然后，他们把这种新技术整合到公司的新产品中。

教学大纲：

章节顺序	章节名称	知识点	参考学时
1	导论	1.1生产运作管理概念 1.2生产类型 1.3生产过程管理的要求 1.4生产运作管理的历史 1.5生产运作管理的发展趋势	3
2	生产运作战略	2.1生产运作战略内容 2.2生产运作战略制定 2.3生产过程设计 2.4零件移动方式	3
3	产品/服务设计和技术选择	3.1产品设计与开发内容 3.2产品设计与开发过程 3.3产品设计与开发的组织方法	2
4	生产/服务设施选择与布置优化	4.1选址决策 4.2设备设施布置决策 4.3选址与布置决策的定量分析 4.4装配线平衡	3
5	需求管理与生产计划	5.1需求管理的概念 5.2需求预测的方法 5.3生产能力的确定 5.4生产计划的体系结构 5.5 MTS企业年度生产计划的制订 5.6 MTO企业年度生产计划的制订	3
6	库存控制	6.1库存及其作用 6.2单周期库存问题的基本类型 6.3确定型均匀需求库存问题的基本类型 6.4确定型非均匀需求库存问题的基本类型 6.5不确定型库存问题的基本类型	3
7	物料需求计划	7.1 MRP的产生与基本思想 7.2 MRP的基本原理 7.3 MRP应用中的几个关键参数 7.4 MRP的发展	2
8	制造业作业计划与控制	8.1生产作业计划 8.2流水车间作业排序 8.3生产作业控制	2
9	服务业运作计划与管理	9.1服务运作管理的特点 9.2服务质量及其管理 9.3人员班次计划 9.4服务业的控制	2
10	供应链管理	10.1供应链管理思想 10.2供应链系统设计 10.3供应链协调管理策略 10.4供应链合作伙伴关系管理	2
11	无库存生产方式	11.1准时生产制与无库存生产方式 11.2推进式和牵引式生产系统 11.3看板控制系统 11.4组织无库存生产的基本条件	2
12	约束理论	12.1约束理论的产生与基本思想 12.2约束理论的绩效评估方法 12.3 DBR系统	2
13	项目管理	13.1项目管理与项目计划 13.2项目进度计划-网络计划技术 13.3项目计划的优化	3

教学日历：

周次	教学内容	课外作业	建议时长
第一周	第01章导论 1生产运作管理概念 2生产类型（一） 3生产类型（二） 4生产过程管理的要求 5生产运作管理的历史 6生产运作管理的发展趋势第02章生产运作战略 7生产运作战略内容	第一章课后习题1-5 第二章课后习题2，3	4
第二周	第02章生产运作战略 8生产运作战略制定 9生产过程设计 10零件移动方式第03章产品/服务设计和技术选择 11产品设计与开发内容 12产品设计与开发过程 13产品设计与开发的组织方法（一） 14产品设计与开发的组织方法（二）	第二章课后习题4-8,10 第三章课后习题4,6,7,8,11	4
第三周	第04章生产/服务设施选择与布置优化 15选址决策 16设备设施布置决策 17选址与布置决策的定量分析 18装配线平衡第05章需求管理与生产计划 19需求管理的概念 20需求预测的方法（一） 21需求预测的方法（二）	第四章课后习题 3,5，9-11 第五章课后习题 1,4,6	4
第四周	第05章需求管理与生产计划 22生产能力的确定 23生产计划的体系结构 24 MTS企业年度生产计划的制订 25 MTO企业年度生产计划的制订第06章库存控制 26库存及其作用 27单周期库存问题的基本类型 28确定型均匀需求库存问题的基本类型（一）	第五章课后习题 7-10 第六章课后习题 2-5	4
第五周	第06章库存控制 29确定型均匀需求库存问题的基本类型（二） 30确定型非均匀需求库存问题的基本类型 31不确定型库存问题的基本类型第07章物料需求计划 32 MRP的产生与基本思想 33 MRP的基本原理 34 MRP应用中的几个关键参数 35 MRP的发展	第六章课后习题 6-8 第七章课后习题 1-3,9-11	4
第六周	第08章制造业作业计划与控制 36生产作业计划 37流水车间作业排序 38生产作业控制第09章服务业运作计划与管理 39服务运作管理的特点 40服务质量及其管理 41人员班次计划 42服务业的控制	第八章课后习题 1-5 第九章课后习题 2,3,5	4
第七周	第10章供应链管理 43供应链管理思想 44供应链系统设计 45供应链协调管理策略 46供应链合作伙伴关系管理无库存生产方式 47准时生产制与无库存生产方式 48推进式和牵引式生产系统 49看板控制系统 50组织无库存生产的基本条件	第10章课后习题 3,7,9 第11章课后习题 1,4-6	4
第八周	约束理论 51约束理论的产生与基本思想 52约束理论的绩效评估方法 53 DBR系统项目管理 54项目管理与项目计划 55项目进度计划-网络计划技术（一） 56项目进度计划-网络计划技术（二） 57项目计划的优化（一） 58项目计划的优化（二）	第12章课后习题 1-4 第13章课后习题 3,4,6,7,9	4

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